Vous vous levez le matin et vous faites chauffer un café. Vous savez que vous aurez de l’eau et de l’électricité. Vos enfants vont à l’école et vous êtes assuré qu’il y aura quelqu’un pour les encadrer et les former. En fin de journée, vous passez à l’épicerie en sachant que vous y trouverez ce dont vous avez besoin. Tout cela relève de la confiance envers votre environnement. Elle repose sur la prévisibilité et la fiabilité des systèmes dans lesquels nous évoluons. Lorsqu’elle est présente, elle libère de l’énergie cognitive et émotionnelle.
Vous suivez une voiture : le conducteur clignote à droite… puis tourne à gauche. À l’intersection suivante, il clignote à gauche et vous vous demandez, cette fois, de quel côté il va réellement tourner. Ici, il est question de confiance envers l’autre qui se construit dans l’interaction. Une rupture ici entraîne souvent une vigilance accrue, voire une méfiance durable.
Votre patron vous demande de participer à un projet et vous doutez de votre capacité à le mener à bien. Cela s’appelle la confiance en soi. Elle conditionne la capacité à prendre des risques, à apprendre et à s’adapter.
Nous allons aborder ces deux dernières confiances qui sont celles sur lesquelles nous avons du pouvoir ainsi que la confiance qu’on inspire aux autres.
RENFORCER LA CONFIANCE EN SOI : par la pratique réflexive
La confiance en soi ne se décrète pas ; elle se construit par l’expérience et la reconnaissance des acquis.
En effet, la plus grande confiance en soi, vous l’avez expérimentée comme enfant lorsqu’à quelques mois, vous avez tenté de vous tenir debout. Au début, vos chances de tomber étaient de 100 %. Pourtant, malgré tout, vous avez persévéré en acceptant de tomber (avec votre couche comme protection) et avez fini par marcher. Ce succès, vous le devez à l’expérience et à l’intégration des apprentissages. Ce n’est que plus tard, comme adulte, que vous allez acquérir de nouveau « la peur de tomber ». Il vous faudra trouver alors un autre type de protection.
Dans un article antérieur (1), nous avons abordé la confiance en soi. Sans reprendre l’article en question, je vous propose l’un des moyens décrits pour vous améliorer. Une pratique réflexive simple, souvent utilisée en coaching, consiste à instaurer un rituel d’auto-évaluation structuré, quotidien ou hebdomadaire, autour de deux questions clés :
- Identifier deux réussites : Qu’est-ce qui a bien fonctionné et pourquoi ai-je réussi (ce que j’ai fait de bien pour réussir).
- Nommer un point d’amélioration : Qu’est-ce que vous pourriez améliorer et comment aurai-je pu faire autrement (qu’est-ce que j’aurais pu faire mieux) ?
Nous aborderons maintenant la confiance à accorder aux autres et celle que je devrais inspirer.
LA CONFIANCE ENVERS LES AUTRES : un processus graduel
Pour ce qui est de la confiance aux autres, il faut parfois la donner pour la gagner. Elle a été souvent fragilisée par des trahisons, des déceptions ou une peur d’être manipulé.
Elle pourrait se développer en cinq étapes :
1. Renforcer d’abord la confiance en soi
Plus un individu se sent compétent et légitime, moins il dépend de garanties excessives de la part des autres.
2. Identifier l’origine de la méfiance
Distinguer la réalité présente de ce qui relève d’expériences passées permet d’éviter les généralisations abusives. Distinguer les faits des impressions.
3. Différencier confiance aveugle et confiance saine
La confiance ne signifie pas de tout dire à tout le monde d’ignorer les signaux d’alerte ou de dépendre des autres. Elle se construit en observant les actes, pas seulement les paroles.
4. Initier de petites prises de risque relationnelles
La confiance se construit par étapes, à travers des engagements modestes, mais répétés et respectés. Est-ce que l’autre respecte ce que vous lui donnez ? Est-ce que vous vous sentez en sécurité ? Qu’est-ce qui vous fait penser que vous ne devriez pas avoir confiance. « Vous serez peut-être bernés si vous faites trop confiance, mais vous vivrez des moments difficiles si vous ne faites pas assez confiance » Frank Crane, écrivain et journaliste.
5. Accepter l’absence de risque zéro
Faire confiance implique une part de vulnérabilité. L’enjeu n’est pas d’éviter toute blessure, mais de développer la capacité à y faire face de manière mature et responsable. « L’une des raisons pour lesquelles les gens cessent d’apprendre, c’est qu’ils ont de moins en moins envie de risquer l’échec » John Gardner.
Lorsque la méfiance devient envahissante ou paralysante, un accompagnement professionnel peut s’avérer pertinent. Enfin, l’autre confiance concerne celle que les autres nous donnent.
INSPIRER LA CONFIANCE : la crédibilité professionnelle
La confiance qui nous est accordée par les autres repose largement sur la crédibilité. Covey (2) rappelle que chaque interaction avec une personne constitue un « moment de confiance » : nos comportements quotidiens renforcent ou érodent continuellement la confiance que les autres nous accordent. De plus, votre comportement envers un collaborateur est aussi enregistré par ses collègues.
Parmi les comportements qui favorisent durablement la crédibilité, on retrouve notamment :
Commencer par écouter. Il faut tâcher d’écouter pour comprendre avant de chercher à être compris. « On entend souvent dire : il parle trop, plus rarement il écoute trop ». Norm Augustine, ancien président de Lockheed Martin.
Faire preuve de respect. Cela repose sur l’équité, la gentillesse et la courtoisie. Ça démontre la valeur que l’on accorde à l’autre.
Corriger vos erreurs. Reconnaître ses torts, s’excuser et réparer lorsque possible. « Le succès à mille pères, mais l’échec est orphelin ». J.F. Kennedy, en 1961 après sa défaite à la baie de Cochons, il reconnut sa responsabilité.
Se montrer loyal. Il est important de reconnaître la contribution d’autrui. Tout ce que l’on construit ou détruit avec une personne influence la perception des autres. « Pour ne pas perdre les présents, sois loyal avec les absents. » Covey.
Montrer des résultats. Peter Beaudrault (3) disait : « Le prix de la liberté, c’est le rendement ». Meilleurs sont vos résultats, plus grande est la flexibilité dont vous bénéficierez.
Tenir ses engagements. En prenant un engagement, on crée de l’espoir, en l’honorant, on crée de la confiance. « Au bout du compte, tout ce que vous possédez, c’est votre réputation. » Oprah Winfrey.
CONCLUSION
La confiance quand elle est présente donne des intérêts (liberté, initiative, crédibilité et confort) et son absence correspond à une taxe (stress, peur, doute et moins de prise de risque). Ainsi, l’on comprend tous les bénéfices que sa présence apporte dans nos vies.
Comme nous l’avons vu, la confiance demeure toutefois un concept polysémique. Elle constitue un actif stratégique, à la fois individuel, relationnel et organisationnel. Elle se construit dans la durée, par la cohérence des comportements, la qualité des interactions et la capacité à apprendre de l’expérience.
Qu’elle concerne la relation à soi, aux autres ou la crédibilité perçue, la confiance demeure l’un des leviers les plus puissants de performance durable, de leadership efficace et de transformation organisationnelle.
« La méfiance double le coût des affaires. » John Whitney, Columbia Business School
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Gilles Tétu est président de TGCO Inc., coach professionnel certifié PCC(ICF) et auteur en gestion (Journal Les affaires, infolettre ACSSS et infolettre Coach Québec.) Il a été cadre supérieur et directeur général dans le réseau de la santé ainsi qu’enseignant à l’Université Laval, conférencier au Québec et à l’international et consultant. Ses sujets d’enseignement au deuxième cycle universitaire ont été la négociation interpersonnelle, la communication et le coaching de gestion. Il donne des formations sur « 90 jours pour réussir » aux nouveaux cadres du réseau de la santé. Il fait aussi du coaching individuel et de groupe, notamment pour l’ACCQ.
Bibliographie :
1. Tétu G. Expérimenter donne la confiance en soi. Infolettre ACSSS, oct. 2021
2. Covey S. La puissance de la confiance, ed. Mardaga, 2024, 367 p.
3. Beaudrault, Peter, Ancien PDG de Hard Rock Café.
4. Kramer, R. et Isen A. Trust and distrust in organizations : Emerging Perspectives, enduring questions. Stanford University, 1999, https://doi.org/10.1146/annurev.psych.50.1.569
5. Glaeser E. et collaborateurs, Measuring trust, Harvard University, 2000, http://nrs.harvard.edu/urn-3:HUL.InstRepos:4481497