Par Gilles Tétu | Coach certifié PCC
Avant la pandémie, les organisations demandaient que les gestionnaires adoptent une posture exécutive. Cette attente s’est quelque peu estompée par la suite. Maintenant, avec le retour du présentiel ou de la présence hybride, nous notons une demande de la part de coaché·e·s pour avoir cette posture associée aux fonctions de direction. Mais qu’entend-on exactement par posture exécutive ?
La posture exécutive (1,2) englobe plusieurs dimensions : la première est la présence exécutive. Il y a aussi la vision stratégique, l’influence et la compréhension des enjeux organisationnels. Elle permet aux leaders de mobiliser les équipes et de contribuer efficacement aux orientations de leur organisation.
La présence exécutive : une composante attrayante
La présence exécutive (2,7,8) se définit comme la capacité d’un·e leader à inspirer confiance, à communiquer avec impact et à inspirer la crédibilité. Contrairement à certaines croyances, la présence exécutive (3) n’est pas un don réservé à quelques privilégié·e·s. Les leaders doivent 50 % à leurs talents et 50 % à leurs efforts. Les leaders efficaces connaissent leurs forces, reconnaissent leurs limites et comprennent que chaque interaction contribue à façonner leur crédibilité.
La gestion des émotions joue également un rôle central (3). Dans les périodes d’incertitude, les équipes observent davantage les comportements de leurs dirigeant·e·s que leurs discours. La capacité à demeurer calme et réfléchi contribue à renforcer la confiance des autres.
La présence exécutive se voit et se ressent. Elle s'exprime à travers l'apparence professionnelle, le langage verbal et non verbal, la tenue vestimentaire, la qualité des interactions et les habiletés relationnelles.
Au-delà de l’image
Les leaders qui développent une véritable posture exécutive mettent leurs influences au service de l'organisation plutôt qu'au service de leur image personnelle. Ils font preuve de jugement, comprennent les dynamiques politiques et développent une vision à long terme. Plusieurs auteurs (4,5,6) soutiennent que la meilleure façon de penser comme un·e leader consiste à agir comme un·e leader. C'est dans l'action que se développent les compétences de direction. Accepter de relever de nouveaux défis, travailler avec des personnes aux profils variés et sortir de sa zone de confort favorisent l'acquisition d'une posture de leadership authentique.
Observer des personnes dirigeantes reconnues peut certainement inspirer. Toutefois, l’apprentissage le plus durable demeure celui qui provient de l’expérimentation, de la prise de responsabilité et de l’action concrète.
Ce qui distingue véritablement les leaders
Une posture exécutive (9), poussée à l'extrême, peut parfois conduire à une survalorisation de l'image, voire à certaines formes d'égocentrisme. Bien que la présence exécutive soit importante, elle ne représente qu'une partie des facteurs associés à l'accès aux postes de haute direction. Une étude (2) indique qu'elle ne compte que pour environ 26 % des critères de promotion. La véritable question devient alors : qu'est-ce qui distingue réellement les leaders les plus influents ?
Les gestionnaires les plus respecté·e·s développent également d'autres qualités essentielles :
• L'humilité, qui permet de reconnaître ses limites et de solliciter l'expertise des autres ;
• L'authenticité, qui favorise la confiance et la crédibilité ;
• L'empathie, qui aide à comprendre les préoccupations et les besoins des collaboratrices et des collaborateurs ;
• La communication efficace, qui mobilise, clarifie et donne du sens à l’action.
La capacité d’adaptation : une compétence décisive
S’il n’y avait qu’une qualité à retenir, la capacité d’adaptation serait au premier rang. En effet, lorsqu’on demande aux PDG quelle qualité leur paraît la plus essentielle chez leurs vice-président·e·s et cadres supérieur·e·s, ils mettent en avant la capacité d’adaptation. Cette qualité est d’autant plus essentielle comme le contexte actuel est caractérisé par l’incertitude, la rapidité des transformations et la complexité grandissante des enjeux. Les leaders les plus efficaces sont celles et ceux qui parviennent à adapter leurs stratégies, à revoir leurs convictions lorsque nécessaire et à ajuster leurs façons de faire en fonction de l’évolution de leur environnement. S'adapter ne signifie pas abandonner ses convictions. Cela signifie demeurer suffisamment agile pour reconnaître que plusieurs solutions peuvent être valables et que les meilleures réponses d'hier ne sont pas toujours celles de demain.
Conclusion
La posture exécutive constitue certainement un levier important de développement professionnel et de progression de carrière. Toutefois, elle ne représente pas à elle seule la clé du succès en gestion. Les personnes dirigeantes les plus influentes sont celles qui parviennent à conjuguer présence exécutive, authenticité, humilité et capacité d'adaptation. Ces personnes inspirent confiance parce qu'elles demeurent cohérentes. Elles mobilisent parce qu'elles donnent du sens. Elles réussissent parce qu'elles apprennent continuellement. La véritable posture exécutive ne consiste pas à paraître dirigeant·e. Elle consiste à agir en dirigeant·e lorsque les enjeux deviennent complexes, que l'incertitude s'installe et que les autres cherchent une direction.
Comme le rappelait Ginni Rometty, ex-PDG d’IBM :
« Croissance et confort ne coexistent pas. Si vous désirez grandir, vous serez inconfortable. »
Complément
Pour parvenir à s’améliorer, plusieurs questions peuvent guider cette réflexion :
• Qu’est-ce que je comprends réellement de la situation et des enjeux ?
• Quel est mon état d'esprit ?
• Quelles sont mes intentions ?
• Quels sont les intérêts en présence ?
• Quelle approche de communication sera la plus appropriée : l'affirmation, l'écoute, le questionnement, la suggestion ou l'humour ?
• Comment puis-je favoriser un climat de confiance ?
Si vous avez des commentaires, merci de me les faire parvenir à : gilles.tetu.tgco@telus.net
Gilles Tétu est président de TGCO Inc., coach professionnel certifié PCC(ICF) et auteur en gestion (Journal Les Affaires, infolettre ACSSS et infolettre Coach Québec.) Il a été cadre supérieur et directeur général dans le réseau de la santé ainsi qu’enseignant à l’Université Laval, conférencier au Québec et à l’international et consultant. Ses sujets d’enseignement au deuxième cycle universitaire ont été la négociation interpersonnelle, la communication et le coaching de gestion. Il donne des formations sur « 90 jours pour réussir » aux nouveaux cadres du réseau de la santé. Il fait aussi du coaching individuel et de groupe.
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BIBLIOGRAPIE
1 - Bergeron C. Soyez un modèle d’inspiration avec une bonne posture exécutive., Les affaires, 2022.
2 - Science of people, What is executive présence training and how to develop it, 2024
3 - Doucet C., Boutin M. Trois éléments clés pour développer votre présence exécutive, Revue gestion, HEC Montréal, 2015
4 - Herminia Ibarra, Act like a leader, think like a leader, INSEAD
5 - Pfeffer, J. Power : why some poeple have it, and orthers don’t. Stanford graduate school of business, 2023 (L’ouvrage est intéressant sur les facettes du pouvoir. Il souligne que le pouvoir est plus facile que l’on pense, le monde n’est pas juste et pour lui, les qualités surestimées sont l’intelligence et la sympathie !).
6 - Hewlett, S.A. The new rules of executive presence, Harvard business review,
7 - Beeson, J. Deconstructing executive presence, Harvard business review, 2012
8 - Demers, M-H, Martel L. Leader exécutif : Rôles, défis et meilleures pratiques pour exercer un leadership d’impact, École des organisations, 2023
9 - Panicker A., Présence exécutive : une présence authentique pour un leadership authentique, développement du leadership, 2023